On a beau vouloir des employés plus motivés ou plus productifs, il reste que tout ceci demeure une question de volonté… des principaux intéressés ! Comment donner du sens aux transformations de l’environnement de travail pour en favoriser une meilleure perception ?
Espaces de travail décloisonnés, équipes recomposées, remise à neuf des équipements, essais fréquents de nouvelles méthodes de communication : voilà le lot quotidien de nombreux employés. Le « changement organisationnel » est à la mode. Mais s’il est mal fait, sans vision unificatrice et sans cohérence avec la tâche, il peut avoir des conséquences très néfastes.
« De nombreuses études démontrent que le changement mène les entreprises à être plus performantes, convient Kevin Johnson, professeur et chercheur au département de management à HEC Montréal. Mais de nombreuses autres études documentent les échecs, plus nombreux que les succès et menant trop souvent à l’épuisement et au désengagement professionnel. »
Pour qu’un changement ait des effets bénéfiques sur les comportements, le chercheur suggère d’y « insuffler du sens ». « Il faut éviter ce que j’appelle le “feu d’artifice organisationnel”, une situation de surcharge de changements qui vont dans toutes les directions. »
Une vision claire
En tant que gestionnaire, la première question à vous poser est « pourquoi ce changement ? ». S’il s’aligne à la fois sur les besoins généraux de l’environnement d’affaires et ceux de l’organisation ainsi que des individus qui la composent, vous pourrez conclure qu’il s’impose véritablement. La culture numérique ambiante, par exemple, pourra conduire une entreprise de comptabilité à constater que ses clients et ses concurrents modifient leurs pratiques et à identifier un besoin d’innovation numérique pour l’organisation, lequel correspond à la soif d’apprendre et aux volontés d’adaptation de ses employés. Bingo : tout est en place pour que le changement soit bien perçu.
« Les changements doivent être initiés par un leader puissant et se saupoudrer dans tous les départements de l’entreprise à partir d’une seule et même vision, ajoute Kevin Johnson. Trop souvent, chaque département interprète à sa façon les transformations en cours. Rapidement, ils n’arriveront plus à collaborer avec les autres secteurs de l’entreprise. »
Le changement doit donc être généré du haut vers le bas de la pyramide. Ce qui ne signifie pas que les employés du bas de l’échelle soient exclus de l’élaboration : il faut instaurer des mécanismes pour impliquer tout le monde et s’assurer d’un réel « empowerment » de tous les employés concernés par ce changement.
Autre clé du succès ? Assurez-vous que chaque transformation laisse aux employés au moins un espace de « refuge », qu’il s’agisse de son univers social, de ses outils de travail ou de la valorisation de ses compétences classiques. Autrement dit, il ne faut pas espérer tout bousculer d’un seul coup !